기업 인재는 알아야 할 네 가지 문제를 키워야 한다

현재 빠르게 발전하는 중국 기업에 대해 외부 인재 도입과 내부 인재 양성은 기업의 영속경영의 기본 전제라는 것을 모두 알고 있다.

인재를 빨리 내보내기 위해 기업들이 인력을 많이 들여 인재를 양성할 수 있도록 많은 자원을 인재 양성에 투입하는 데 가장 현저한 현상은 한 대기업 인적자원부문이 없기 때문에 관리직능을 양성하지 않고 각 기업 대학들도 우후죽순처럼 이어지고 있다.

이와 함께 기업이 내부 인재 양성에 대한 절실한 수요도 외부 양성 시장의 왕성한 발전을 불러일으키며 2010년 말 국내 등록 및 관리 상담 회사 수는 30만 개에 달했다.

국내 양성시장과 기업 내부 양성관리 부문이 빠른 발전에 비해 기업 내부의 인재 양성 효과는 효과적으로 향상되지 않았고 인력 자원 시장에서 고단인재가 뚜렷하게 희박하고 기업의 빠른 발전 수요를 만족시키지 못했다.

결국 기업은 인재 배양 시 자각적이거나 자각적으로 오구, 심지어 막다른 골목, 어떤 기업들이 인재를 양성하고 교실 교육을 등호에 넣었다. 기업은 많은 금전, 시간, 인력을 들여 여러 과정을 들었지만, 교육효과는 천편일률적인'삼동 '현상이다. 감동을 듣고 설레고, 생각만 하면 움직이지 않는다.

기업의 실적 개선은 대량의 합격 임원들에 달려 있으며 특히 많은 자질이 우수한 중고층 기술과 관리 인재들이다.

훈련이 업적을 바꿀 수 있다고 생각하면 교육이 우수한 중고층 관리나 기술인재를 만들어내는 것과 같은 논리는 분명 터무니없는 것으로 보인다.

기업의

결코 단순하게 수업을 하는 것이 아니라, 훈련은 기업 인재가 키우는 하나의 방법과 도구일 뿐이다.

기업이 인재 배양의 이념과 방법을 개선하지 못하면 기업의 후속인력 제대 건설은 여전히 성세, 빗방울이 작고 꽃만 피고 결과는 아니다. 인력 자원 존량이 조직 경영의 필요로 하고, 인재시장은 여전히 공급이 따르지 못하고 있다.

이에 근거하여 기업인재 양성은 재직 사원 교육이나 신입사원 입사 훈련으로 쉽게 이해할 수 없고, 기업의 과거 경영 과정에서 노출된 인력 자원 수량과 품질의 단판, 디스크, 기업이 현재 인력 자본의 현황을 파악하고 미래 기업의 경영에 필요한 인력 자원 수량과 품질을 발전시킬 수 있다.

기업의 인재 양성 작업은 하나의 시스템의 공사이며 기업의 실질적인 인력자원 현황에서 출발해야 하며 기업의 장기적인 전략 기획을 지탱하기 위해 매년 구체적인 경영 계획의 착지를 결합하는 데 필요한 것은, 각 인적자원의 훈련과 개발을 겨냥해야 한다.

우리 시스템적으로 기업의 인재 육성 체계를 구축하는 과정에서 다음 네 가지 방면을 잘 파악할 수 있으며, 우리가 좋은 설계, 추진, 기업의 인재 육성 작업을 개선할 수 있다.

인재 양성 목표는 어디서 났어?

설정

구체적인 목표를 배양할 때는 기업의 실제 인적 자원 상황과 미래 발전 수요를 결합시켜 일부 정기적인 절차를 통해 분석해 기업의 구체적인 인적 자원 격차를 얻어 인재 육성을 목표로 설정해야 한다.

① 인적 자원 구조의 쟁점.

각 시기 회사 는 각 부서 인원 의 학력, 사령, 성별, 근무 연한, 유실율, 인원 증가 등 구조 변화 추세 를 포함 해 전체 와 국부 에서 각각 회사 인력 자원 수량 의 특징 을 파악 하 고 있다;

② 인적 자원 효율 효율 점포.

각 시기 회사 및 각 업무 부문의 1인당 매출액, 1인당 이익, 지원적 부문의 서비스 비율도 포함되어 있다.

회사의 인력 자원 효율 효율을 통해 우리는 최근 몇 년간 다른 직장 직원의 업무 효율을 거시적으로 평가할 수 있으며, 직원들의 능력 향상을 추측할 수 있다.

③ 핵심 인재의 능력이 있다.

우리는 직위 자질 모델 평가나 단순히 360 °능력 평가를 통해 결정적인 평가를 받을 수 있으며, 중고급 기술과 관리 인재를 포함해 실제 근무 중 각 능력 표현이 승임을 판단할 수 있다.

④ 기업 인력 자원 현황과 미래의 인력 자원 수량과 품질 수요의 차이를 평가한다.

기업의 장기적인 전략과 단기의 연간 계획을 해독함으로써 기업의 미래는 각종 인적자원에 대한 수요와 질의 수요를 판정한다.

미래 수요와 기존 현황을 대조적으로 평가해 기업의 미래인재 양성에 대한 수요를 찾아낸다.

예를 들어 기업의 미래전략 기획을 통해 기업의 미래에 대량 수요를 필요로 하는, 고단의 연구 개발엔지니어와 기업은 기존 일자리 인력 자원 수량과 능력이 수요에 달하지 않는다면 앞으로 몇 년 기업 인재가 양성하는 중점적인 업무는 대량 양성기업의 연구 개발엔지니어다.

점검을 한 뒤 존재의 격차 설정에 따라 인재 육성 목표를 설정할 수 있다.

예를 들어 한 기업은 지난 3년 연속 인적 자원 점검을 통해 발견: 판매자 수량이 거의 증가하지 않았고 인원은 기본적으로 유동 없이 1인당

3년은 기본적으로 변화가 없다.

이를 위해, 이 기업은 후속 마케팅 팀의 인재 양성에 있어서 다음과 같은 발전 목표를 정하고 있다.

첫째, 외부 판매 인력을 지속적으로 도입하고, 판매 인원이 있는 시장 구역을 절단하여 '경마' 메커니즘;

둘째, 판매자 의 마케팅 능력 을 강화, 마케팅 인원 직위 등급 승진 능력 지표 및 대응 훈련 항목 을 변경 해 과거 단순 업적 표현 으로 직위 승진 을 결정 했 다.

셋째, 내부 인원 상호 조정, 기존 인원 시장 지역과 고객 집단 변화.