의류 공장 은 흔히 네 가지 ‘ 열습 ’ 의 나쁜 습성 을 어떻게 고칠 수 있겠는가

최근 몇 년 동안 우리는 자주 만나고, 약간

기업 제도의 흐름은 많지만, 세일을 수행할 수 없는 현상이다.

그 원인은 기업의 행동력을 보장하는 메커니즘이나 규칙을 형성하지 못한 것이다.

이런 국면을 바꾸려면 제도의 흐름 하수뿐만 아니라 이런 제도가 구속, 훈련과 직원들의 직업 습관을 바꿀 수 있는지를 봐야 한다.

그러므로 좋은 사람을 관리하려면 기업의 각종 ‘ 열습 ’ 을 과감하게 제거해야 한다. 관리를 운영하는 열로법은 교육과 훈련원들을 교육하고, 규칙적인 구속력으로 조직과 직원들의 직업습관을 바꾸어야 한다.

제조업은 본래부터 정교를 추구하고, 정착을 추구하는 것은 안정적이고 믿음직스럽지만, 중국 문화의 ‘ 비슷한 ’ 주의는 제조업에 적합하지 않다.

그래서 장서민은 "쉽지 않다? 간단한 일을 매일 해낼 수 있는 것은 쉽지 않다"고 말했다.

‘ 십일세 ’ 가 하는 것은 왕왕 ‘ 비슷비슷하다 ’ 는 진보하지 못한다.

간단한 일을 잘 하고 극대화를 하는 것이 한 사람의 직업 정신의 완벽함이다.

제조업이 공교롭게도 부족한 것은 바로 이런 직업 정신이다.

중국은 장기간 농경사회에 처하면 동종 보리와 오전8시종과 9시종과 차이가 있습니까? 농업사회의 사고방식은 중국인들의 영향에 매우 큰 영향을 미친다.

기업 관리에서 흔히 볼 수 있는 ‘ 열습 ’ 이 많아 보편적으로 아래의 상황이 있다.

1. 임의성이 너무 강하다

기업 내부 제도는 형태와 허설되어, 규정에 따라 집행되지 않고 내부 인정화가 심각하고, 체면 문화가 성행하고 규칙의식이 없고, 영리 없이 유령이 불가피하다.

2. 일을 함에 따라 감

일하는 것은 감각적인 나쁜 습관이 가족 기업에서 유난히 눈에 띈다.

특별재무, 구매류 사업은 친척 친구만 할 뿐 아니라'자기 사람'도 잘 할 수 없고, 겉치레의 역할을 할 뿐만 아니라 다른 사람의 적극성에 영향을 미쳤다.

3. 서로 미루다

혹시 이런 광경은 우리 모두 사이다: 기업은 제때에 발송하지 못하고, 생산을 찾고, 생산을 구매하여 구입하여 재무에 책임을 재무에 맡기고, 재무는 또 판매를 회수하지 않고 무슨 지불을 하라고 하는데 ….

이것이 바로 제조업에서 가장 흔히 볼 수 있는 ‘ 관리사환 ’ 현상이다.

어떤 이유로 기업이 이런 나쁜 습관이 많은가? 자세하게 분석하는 것은 기업의 결핍 규칙이 부족하기 때문이다. 특히 근로자의 직업행위에 영향을 줄 수 있는 규칙이 있기 때문이다.

규칙과 규칙이 없는 상황에서 기업과 개인의 자유도가 어느 것이 더 크냐? 이론적으로 규칙적인 경우 자유도가 높기 때문이다. 규칙 속에 명문 금지가 없기 때문에 자유롭다.

왜 고속도로가 일반 도로보다 빠른가? 고속도로가 일정한 규칙을 한정했기 때문에, 위에서 내리면 안 되며, 마음대로 돌리면 안 되며, 함부로 멈출 수 없다.

구속 효율을 줄이고 고효율을 얻은 것은 충분한 설명이다.

그래서 규칙을 세우는 것은 우선 기업 전체의 운영 효율을 높이기 위해서다.

나쁜 습성을 어떻게 고쳐?

고대 인도의 명언은 “ 행위가 습관을 정하고 성격을 결정하고 성격을 결정하고 운명을 결정한다 ” 고 말했다. 규칙 제도의 좋고 나쁨은 인간에 대한 변화에 달려 있기 때문에 기업이 규칙을 제정하는 것은 반드시 직원들의 직업행위부터 시작해야 한다.

관리자는 교량이고, 우선 관리자가 스스로 바뀌는 것이며, 공부가 아니라 시키는 대로 하는 것이다.

규칙은 결국 가로관사를 실현하고, 사람에 대한 의존을 줄이고, 실수를 줄이고, 세로로 사람을 관할하는 것이고, 단지 일에 옳지 않다.

관리자로서는 입에서 독촉하지 못하고, 사람을 노려보는 패턴에 의지할 수 없고, 사담에 대해 더 많은 강조를 해야 한다. 실제 행동으로 ‘정하면 한다 ’는 집행 기풍을 전달해야 한다.

1 、규칙으로 구속

10명의 관리는 매력, 100명의 관리는 제도, 10,000명의 관리는 문화다.

제도는 ‘ 철칙 ’ 이다. 직원들의 행위가 규범으로 규정된 방식으로 직원들의 개인 활동을 합리적으로 진행할 수 있으며, 동시에 직원들의 공동이익을 보호하는 일종의 강제 수단이 된다.

각종 규규범이 생기면 직원들은 기업에서 무슨 일을 할 수 있는지 할 수 없다는 것을 자연스럽게 나쁜 습관을 고치고 좋은 습관을 형성하고, 합합합리적조직구조, 부서직직직직직직직직직직직직직직직직명명명명무엇을 할 수 있는지, 자신의 상하위위위위위위위위위위위위위위위위일을 할 수 있는지, 어떻게 일을 흐름흐름격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격가다

장서민은 큰 망치를 들고 냉장고를 부수는 것은 모두의 나쁜 성품이다.

한 번 지키지 않으면 정비 서류를 열고, 두 번 지키지 않으면 벌금서를 열고, 벌금증을 몇 번 풀면 자연히 기억할 것이다.

관리자는 동작을 응용하여 직원들을 훈련시켜야 고유의 습관을 바꿔 동작에서 손을 들어 일을 통해 사람을 바꾸게 된다.

2. 데이터로 말하다

제도를 정하고 어떻게 집행합니까? 만약 유효한 집행이 없다면, 영과 같다.

데이터로 말하는 것만이 더 명확하고 정확하고 정확하고 정확하다.

데이터로 말하는 것은 일종의 책임 행위의 준칙이다.

기업의 일상 관리에 대해 책임이 인간에게 효과적으로 업무 효율을 높여 업무의 영결을 보장할 수 있다.

데이터는 한 사람, 한 부서, 그리고 한 회사의 효율의 가장 유리한 근거이다.

어떤 일 중에서도 효과적인 수단이다.

특히 심사와 업무 감독 방면에서 데이터가 더 설득력이 있다.

데이터로 말하자면, 우선 명확한 업무 목표가 있어야 하며, 즉, 연간, 계절, 월, 매주, 매일 해야 할 작업 목표다.

우선 작업 목표를 명확히 해야 최후의 데이터를 측정할 수 있다.

그 다음은 업무 진행 과정을 엄격히 파악해야 한다.

직업 목표가 명확하게 생겼으니, 그 다음은 사업 총체적 목표의 안내 아래 일을 펼치는 과정이다.

설득력 있는 데이터를 꺼내려면 모든 업무의 과정을 철저히 파악해야 한다.

문제를 발견하면 제때에 고치고, 끊임없이 연구하고, 끊임없이 상승한다.

재차 실시간으로 업무를 감시해야 한다.

감시를 해야 데이터가 제대로 작용할 수 있다.

과거 우리 의 관리 중 에는 무형 이 많 고 수량 이 적고 정량 이 적고 양적 이 적다;통계 적 이 많다;구체적 은 적고, 실증 이 적고, 현재 ‘ 데이터 로 말하는 것 ’을 추구 하 고, 현재 형용사, 부사 는 시간 과 결과 만 보고, 용량 사 말 하는 습관 을 기르는 것 은 작업 결과도 더욱 직관적 이다.

3 、쓰다

좋은 습관은 훈련에서 나온 것이다.

어떻게 훈련을 할 것인가? 한 단어는 고주파수가 반복되는 것이다.

제도가 제1도 보장이라면 직원들이 어떻게 해야 할지 알려 주면, 재검사는 제2도 보장이고, 요구에 따라 하지 않는 것을 방지한다.

어디를 조사해? 어디를 조사하느냐? 누구를 조사하느냐? 언제 조사하느냐? 이것이 바로 검사과정이다.

제도, 프로세스 등 기업 관리 운영 중 모든 일환에 대해 사찰, 복핵 메커니즘을 형성하여 전직 검사, 상호 검사와 자기검사를 하는 시스템 및 분위기, 프로세스 및 각 관리 업무가 지속적으로 진행되고 있다.

“ 모든 사람이 다른 사람을 물리치고 싶지는 않지만 모든 사람들은 다른 사람에게 물리고 싶지 않다 ”! 조사결과에 대해 공지를 하고, 적시에 일을 완성하지 않은 벌을 받고, 벌자에게 돈을 내고 체면도 잃고, 당사자도 교육을 받고 다른 직원도 경고했다.

코미디를 통해, 문제를 제때에 발견할 수 있고, 문제가 없이도 숨길 수 있고, 내부 제약 메커니즘과 통제 체계를 형성하여 레이저의 집행문화를 형성할 수 있다.